曼弗雷德在他的《悬崖边的能人组织》这本书里，把被裁掉的员工叫作“遇难者”，而留下的员工叫作“幸存者”。

在实施精简前，经理人必须做一件事情：从战略角度为裁员寻找充分的理由。早期的精简，经常是一批一批地裁员，或者提供大量金钱让员工提早退休或主动辞职。管理层没有慎重地选择裁掉哪些人、留下哪些人，只是满足于让尽可能多的人离开组织。这样的一刀切式做法，会让组织大伤元气——失去重要的知识和记忆。最糟糕的情况下，骨干员工的离开，会让组织完全死亡。首先详细描绘未来的组织，并仔细选择经营未来组织所需的员工，然后围绕这些员工设计全新的组织结构图（给他们提供更好的职位，或者给他们增加薪水，即使只增加很少一点儿），组织就可以避免犯下严重的错误——那种导致组织付出很大代价才能留下幸存者、重新雇用曾被裁掉的员工、不得不求助咨询公司的错误。

公司想在精简之后存活下去，不得不考虑的一个重要因素就是解雇的实施速度。即使精简应该作为组织持续改进的一部分——一种生存方式而不是一锤子买卖——管理层也必须记住，相对稳定的工作环境对遇难者和幸存者的心理健康都至关重要。人类一般不能容忍太高的模糊性。实际上，对可能发生坏事的担心，可能比坏事本身更有压力。面对（情况不明）不确定的威胁，人们为了缓解焦虑、恢复心理均衡，容易不计后果地冲动行事。让幸存者数周甚至数月一直担心被裁掉，会制造出恐怖和偏执氛围，导致生产率下降，可能还会导致组织陷入瘫痪。

沟通的重要性

沟通是实施精简最重要的方面之一，然而——正如前面提到的那样——经理人在精简时经常减少沟通。他们这样做的原因有很多，排在首位的是时间限制：实施根本的组织变革，经理人面对极大的压力，时间紧，任务重。此外，他们不愿当面宣布坏消息，没有意识到给人虚假的希望也许会造成可怕的后果。（采用否认防御机制应对精简的员工，得不到组织的清晰警告，就不会认真地寻找新工作。结果，被裁之时，他们会大受打击。）

正如我前面提过的那样，执行精简的经理人，因为担心自己或者员工出现过激情绪反应，于是经常减少与组织中其他人的接触，一门心思地







































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