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年，美国通过的《里格尔尼尔州际银行业务和分支机构效率法案》允许金融控股公司收购在任何州的银行机构，正式废除了年关于阻止金融控股公司在多个州拥有银行机构的《道格拉斯修正案》。这为在全国范围内设立跨州的银行机构打开了大门，也为大银行跨州合并打开了方便之门。年，原西北银行与老的富国银行合并工作开始启动；年完成并购任务。当时他们可以说是“强强联合”，一定程度上很难说清是谁兼并了谁。本文对年之前的原美国西北银行发展历史进行简要回顾。附图一西北银行的起源年，西北国家银行（theNorthwesternNationalBank）作为原美国西北银行最早的根源在明尼阿波利斯市成立。早期，明尼阿波利斯市的两位商业与城市领导人多瑞鲁斯·墨里森、亨利·T·威尔士是这家银行最先的两任董事长。最初，这家银行得到北太平洋铁路公司的大力支持；随着城市规模和区域经济的增长，该银行的负债和资产规模同样不断增长。在年至年的20年之间，该银行的存款余额从5万美元增长到万美元。在年至年10年之间，存款增长三倍多，期末余额超过万美元。附图二经历大萧条时期在二十世纪20年代前段的普遍繁荣时期，美国国家农业部没有享受到什么好时光。相反，许多给农民过度授信的小型银行，陷入了一系列麻烦之中。单单是在中西部上部，从年至年就有家小型银行破产。在此背景下的年初，也就是在股市大崩盘之前数月的时候，两家银行机构的联合体分别在明尼苏达州的双子城成立，一家是西北银团，另一家是第一银行股份公司（后者以第一银行系统及之后的“美国银行”而出名）。西北银行联合体，更多以“银团”（Banco）而知名，即一个由明尼苏达州西北国家银行为主体来锚定的多银行机构联合体。该银团收购附属银行的股份，并以互保协会方式提供相关服务。开办的第一年，其外的90家小型银行加入这个银团，到年则有了家附属银行。在大萧条时期（－），许多新设的银行破产。其中，年中西部上部就有超过家银行破产。但是，西北银团的成员行没有一家“沉没”了，而且也没有储户损失了存款；因为在一些金融风险事件中，这个银行集团有能力在整个系统中调动流动性，为问题银行注入新的资本。后来银团成员行的数量有所下降，不过原因只是它们作为集团中的一些单位相互合并了，同时另一些则被出售了。年成员行降至83个，年进一步降至70个。附图三稀缺的战略优势在长期发展过程中，西北银行的一个战略性优势是它的跨州经营能力。年的麦克法登法案禁止银行跨越州界线开设分支机构。但是，西北银团是被年法案保留条款许可实施跨州银行业务的三家重要银行之一（另两家分别是第一银行系统和第一州际银行）。在60年代后期，这个优势由于银行控股公司的出现有所减弱；但是在控股公司这种政策安排下，同一个州内的一家子公司银行与另一个州的子公司银行都是相互独立的法人实体（只是相当于变相的跨州经营）。在70年代之前，西北银团的附属成员行大批实行自治。但是也是在这一期间，该银团开始在系统规划条款、市场营销、数据处理、资金管理、银团贷款中采取更加统一化的结构（金融野叔注：也许现在我国的省级联社可以借鉴这一经验）。这一时期末，该银团由明尼苏达、威斯康星、爱荷华、内布拉斯加、南达科他、北达科他、蒙大拿7个州的85个附属行组成。当时，高达亿元美元的总资产，使得西北国家银行跻身于美国20家最大银行之列。在国际金融业务上，西北银团也通过其牵头银行西北国家银行，控股了在温尼伯、伦敦、拿骚、卢森堡设立办事处的零售银行——加美银行，因此业务相当活跃。附图四八十年代的改制在二十世纪80年代早期，西北银团受困于一系列的重大挫折。这些麻烦事实上是开始于更早的年后期，当时董事长兼CEO理查德·H·沃恩，在一场风暴中被一根断落的电线电死。这引起了一场公司的管理危机。切斯特·林德作为临时看管领导进入公司，直到一位更永久性的继承人被找到。年10月，约翰·W·墨里森被任命为董事长兼CEO。第一个重大改制。新的领导人开始将仍然组织松散的联合体，统一为一个更加传统的金融控股公司。年，当时剩下的80家附属行开始组团为8个由公司副董事长分管的区域。这个改制计划奠定了所有附属行与国家银行使用同一名称的统一基础。第二个重大改制。年，当时的原西北国家银行改名“西北股份公司”。显然，新的名称中并没有包含“银行”或者其他变相的相关词汇，因为墨里森计划将西北股份公司重新定位为一家多元化的金融服务公司。在他朝这个方向迈进的一年前，即在年，他就以万美元价格发起收购了戴尔公司（不要与后来同名的科技公司搞混）。起源于爱荷华州得梅茵市的戴尔公司，在38个州拥有超过个办事处，提供从汽车到帆船所有物品的消费信贷服务。它被认为是当时美国消费金融公司中的大佬之一，拥有10亿美元的消费信贷经营业务。年，原戴尔公司更名为西北金融服务股份有限公司。当这些重组措施开始运行之时，在年感恩节的那个周末，西北银行遭遇到另外的打击——感恩节火灾烧毁了明尼阿波斯的总部。西北银行立即宣布建造一个英尺现代高楼的基建计划，即西北中心大厦，作为老楼的替代物。然而直到年，新的西北中心才开张，之前公司员工分散于城市中26个不同的地点办公，造成了一大堆的通勤工作难题。附图五面临的经营风险与此同时，随着年开始的美国农业经济进入下行周期，西北公司感受到其12亿美元的农业贷款给业务经营所带来的巨大影响，那可是占其总贷款资产组合7%的比重。另外，西北公司在国外市场还有12亿美元的贷款。在上世纪八十年早期，就像大多数有大量海外坏账的美国其他银行一样，这也给西北公司造成了一些额外的问题。因此，西北公司眼睁睁地看着自己不良贷款，从年到年增加了%，金额超过了5亿美元。而更多的麻烦则来自该银行的按揭贷款子公司——西北按揭贷款股份有限公司，因为它很快成了美国第二大的抵押权所有者。年夏天，西北按揭贷款公司因一项不成功的按揭贷款浮动利率与固定利率的风险对冲业务操作，损失了近亿美元。这些贷款损失和抵押权的灭失，导致了其净收入从年的万美元下降到年的万美元。附图六年8月，西北按揭贷款公司的主要负责人因为上述对冲业务损失被解雇。直到年早期，西北按揭贷款公司的实质部分才被剥离，包括涉及从其他贷款人转售的抵押服务和抵押购买经营业务。现在这个子公司的业务经营，严格聚焦在原始抵押权上（对于我国的住房抵押贷款具有借鉴意义）。在西北公司从年不佳表现的觉醒中，墨里森辞职，并被太平洋安全银行前任副董事长劳埃德·P·约翰逊替代。约翰逊很快将理查德·M·科瓦切维奇从花旗集团挖走，引入西北公司董事会。科瓦切维奇于年1月被任命为西北集团增设的董事长和COO；年初，又改任西北银行集团的副董事长和CEO。新的管理人员开始在西北公司内砍掉臃肿的官僚机构，同时大大削减了该银行的农业和国际信贷资产组合。年，前者减少到万美元，后者减少到万美元。年12月末，西北银行的不良贷款总额正好控制在0万美元。为了有助的防止未来的风险，西北公司制订了更严格的贷款标准。


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